Lab-Häppchen: Kanban – was Serviceprozesse von der Produktion übernehmen können

Ja, ganz herzlichen Dank, da ich die Gelegenheit habe, über Erfahrungen über Kanban zu reden. Ich habe ein Bild genommen und dieses Uhrwerk. Dieses Uhrwerk wird uns noch ein paar Mal begleiten, weil Kanban alleine funktioniert nicht so wirklich. Man muss zwei, drei Sachen machen, vielleicht beherzigen, diese zwei, drei Sachen haben damit zu tun, dass Prozesse ineinandergreifen müssen und eine Besonderheit in diesem Uhrwerk ist eine Erfindung, die heißt Unruhe, die hindert nämlich dieses aufgezogene Fehlerwerk daran, einfach die Zeiger mit einer beliebigen Geschwindigkeit zu drehen, sondern sorgt dafür, dass diese Zeiger sozusagen sich getaktet weiter fortbewegen. Und damit sind wir auch im wesentlichen Punkt schon bei Kanban angekommen. 

Wenn wir uns über Kanban unterhalten, dann sagen die einen, das sind vielleicht nur ein paar Bildchen und die anderen sagen, das ist eine Philosophie. Lassen Sie uns mal da reinschauen. Ich würde sehr gerne den Vortrag jetzt gleich gliedern in diese Fragestellung einen ersten Hinweis geben für diejenigen, die super neugierig sind, was Kanban tatsächlich ist oder was auch darunter verstanden wird. Wir werden uns dann sicherlich darüber unterhalten müssen, wie wir Wertschöpfungsprozesse überhaupt fassen, wie wir die gegebenenfalls auch verbessern können. Vielleicht sollten wir uns klar darüber werden, welche Dinge Kanban beeinflussen oder das, was heute unter Kanban verstanden wird. Und vielleicht interessiert es die einen oder den anderen auch, wie Kanban eben nicht nur in der Produktion, wie es im Titel angekündigt war, sondern eben auch in Dienstleistungs- oder Verwaltungsprozessen eingesetzt werden kann. Ich freue mich sehr auf die Diskussion, wo wir über unsere gegenseitigen Erfahrungen berichten können, wie den Kanban in der Praxis funktioniert hat.

Also, in a nutshell, wer es unbedingt wissen will, das findet man auch im Internet, es sind zwei chinesische Schriftzeichen, die einen Teil der japanischen Schrift eben darstellen, Kanban. Das heißt eigentlich nichts anderes als Tafel oder Karte oder etwas, was sichtbar und aufgehangen wird. Und tatsächlich ist es auch gar nichts anderes gewesen. Am Anfang das Toyota Produktionssystem, Toyota als einer der Vorreiter einer sehr effizienten Fahrzeugproduktion, hat immer sehr stark Wert darauf gelegt, dass Prozesse visualisiert werden und entsprechend dargestellt werden. Das ist eines der Geheimnisse, die auch im Buch der Chains the World in den 1980er Jahren entsprechend dargestellt worden sind. Wenn man heute über Kanban redet, dann denkt man sofort an Kanban-Boards, etwas, das so aussieht wie dies hier und dann kann man sich sofort die Frage stellen, ist denn Kanban gleich ein Kanban-Board oder wie steht das Kanban-Board in Beziehung zu Kanban eigentlich? Wenn man ein solches Board sieht, dann werden sofort Assoziationen wach, zum Beispiel mit Scrum-Boards, die sehr ähnlich aufgebaut sind. Man könnte sich die Frage stellen, ist Kanban denn eigentlich auch eine agile Methode? Und die Frage heißt, oder die Antwort darauf heißt, das kommt darauf an, wen man denn tatsächlich fragt, denn tatsächlich gibt es einige Dinge, die in dem grundsätzlichen Konzept von Kanban angelegt sind, hinsichtlich der Agilität, nämlich, dass es darum geht, dass die Funktion, die Wertschöpfung wichtiger ist als sehr starke Dokumentationen und Planungsprozesse, dass wir bei einem solchen Kanban-Board immer auch einen Endkunden betrachten, also diese Zusammenarbeit, diesen Kundenkoppelpunkt zu erwischen, ist wichtig und dass man sehr schnell und vor allen Dingen richtig und zielgerichtet auf Änderungen reagieren kann. Wer damit zufrieden ist, darf jetzt gerne weiter lanschen. 

Sonst würde ich Sie und Euch sehr, sehr gerne mitnehmen in eine kleine Reise einer Produktion, die ich selbst in Steyr nachvollziehen konnte. Und die Idee, die eigentlich in der Produktion steckt, ist, man möchte ein Fahrzeug produzieren, zum Beispiel einen Lkw und dann hat man ein Montageband, an dem dieses Fahrzeug dargestellt wird. Aber man braucht natürlich auch andere Komponenten. Man braucht zum Beispiel Motoren mitgetrieben, man braucht Achsen, man raucht Fahrräuser, die dann draufgesetzt werden. Und wenn man das so macht, dann baut man diese Werke vielleicht unterschiedlich auf und diese Werke produzieren bunter vor sich hin. Wenn die dann vor sich hin produzieren, hat man zwar das Wunschobjekt, nämlich den Lkw, im Kopf, aber die einzelnen Werke haben etwas produziert, was vielleicht gar nicht die Gesamtzielorientierung hat. Und vor allen Dingen, sie produzieren zu einer beliebigen Zeit möglichst viel, weil wir das typischerweise als Produktivität und Effizienz eben auch verstehen. 

Dieses Konzept ist in den 1990er-Jahren durch die Prinzipien von Toyota entsprechend abgelöst worden oder zumindest in Frage gestellt worden. Und der wesentliche Punkt darin ist die Einführung von getakteten Fertigungen. Getaktete Fertigungen, genau wie in diesem Uhrwerk, das Federwerk, die Spannung, also sozusagen die Energie, die gespeichert ist, darstellt. Die einzelnen Zahnräder zusammenarbeiten müssen und vor allen Dingen über die Unruhe und entsprechend in einzelnen Schritten gearbeitet wird, hat man dann überlegt, welche Konzepte können eigentlich dazu beitragen, dass wir eine Produktion besser aufbauen. Und es gibt ein paar Methoden und Techniken, die im Wesentlichen in den Bereich gehen, den man heute als Just-in-Time versteht. Das sind Dinge, die heißen zum Beispiel Kundentakt, die heißen Zielprinzip, die heißen Nullfehler Prinzip oder One Piece Flow. Was bedeutet das? Die grundsätzliche Idee ist, dass nicht möglichst schnell produziert wird. Das würde ich wirklich sehr gern auch in den Zusammenhang mit Agilität stellen. Es geht nicht darum, möglichst schnell zu sein, sondern die richtigen Sachen zur richtigen Zeit zu machen. Das Zielprinzip bedeutet, dass nicht so viel produziert wird, wie man produzieren kann, sondern dass so viel produziert wird, wie abgenommen wird, also am Ende vom Band quasi runtergezogen wird. Der One Piece Flow stellt dar, dass jeder einzelne Vorgang für sich betrachtet, durchgeführt und in der gesamten Wertschöpfungskette verfolgt wird. Das Nullfehler Prinzip bedeutet nicht, dass unbedingt kein Fehler passiert, sowas kann immer passieren, sondern es bedeutet, dass wir nicht mit Fehlern planen, denn wenn wir Fehler einplanen, zum Beispiel eine Fehlerquote von 10 Prozent, verletzen wir sofort wieder die anderen Prinzipien, nämlich wir müssen, wenn wir zum Beispiel 100 Fahrzeuge produzieren wollen, von denen wir sagen oder wir sagen eine Fehlerrate von 10 Prozent, dann müssen wir schon 111 Fahrzeuge produzieren, weil von den 10 Prozent mehr geht wieder eins kaputt, also brauchen wir 111 Fahrzeuge und dann sind wir schon nicht mehr im Kundentakt, wir sind immer im One Piece Flow, wir wissen ja nicht, wo der Fehler hat passiert, wir sind nicht im Zielprinzip, sondern wir bauen plötzlich Puffer auf. 

Okay, was bedeutet das denn? Wenn wir uns heutige Montagen anschauen, dann sind sie im Wesentlichen aufgebaut wie solche Perlenketten. Das heißt, die Fahrzeugmontage hatten natürlich immer noch den Bedarf an Fahrer, Motoren und den Achsen, aber was wir sehr gut planen können, ist eigentlich der Vorgang, wie ich mich durch ein solches System hindurch bewege. Also ich gebe einen Auftrag und dieser Auftrag wird sozusagen vom Ende gezogen und weil dieser Auftrag durchlaufen muss und natürlich auch den Bedarf nach anderen Komponenten hat, werden die anderen Komponenten entsprechend mitgezogen, dass sie zur richtigen Zeit am richtigen Ort vorhanden sind und so taktet sich dann das fertig werdende Fahrzeug mit den entsprechenden Arbeitsinhalten durch, bis der Kundenwunsch entsprechend da ist. Weil ich an dieser Stelle nochmal ganz deutlich machen möchte, es gibt also einen Bereich, das sind hier die dick umrandeten Bereiche, die sehr genau geplant sind. Ich gebe also vor, welches Fahrzeug ich tatsächlich am Kunden ausliefern möchte, zu welchem Zeitpunkt. Ich weiß auch, welche Fahrbahäuser, welche Motoren, welche Achsen da rein. Das ist also die echte Herausforderung. Was mich nicht unbedingt interessiert, ist die Feinplanung. Die Feinplanung, wie viel Schrauben zum Beispiel sich in diesem Fahrzeug befindet. Denn tatsächlich besteht ein großer Impuls darin, dass ja nicht immer das gleiche Fahrzeug, sondern völlig unterschiedliche Fahrzeuge gebaut werden. Unterschiedliche Farben, Ausstattung, unterschiedliche Arbeitsumfänge. Und dass ich das, was ich hochgradig planen kann, dazu dienen kann, ein Programm insgesamt zu glätten. Aber sobald ich in die Feinplanung reingehe, wird es chaotisch. Das hört sich jetzt alles ziemlich kompliziert an. 

Jetzt hat nicht jeder von uns so eine Fahrzeugfertigung gerade zu Hause. Ich versuche das mal in einem anderen Beispiel nochmal deutlich zu machen. Also jeder von uns hat so eine Aufgabe, wie zum Beispiel sich zu ernähren. Lunch & Learn ist ja genauso ein Konzept. Und eine ganz gute Idee könnte vielleicht darin bestehen, dass man sich überlegt, was muss denn nächste Woche eigentlich auf den Tisch. Und dann ist es fast egal, welches Gericht ich wähle. Tatsächlich ist es so, dass ich sage, okay, ich nehme mir eine halbe Stunde Zeit, um das Mittagessen vorzubereiten zum Beispiel. Das heißt also nicht das individuelle Produkt. Das glättet sich so ein bisschen über die Zeit. Aber der Ablauf ist also da. Wie sieht der Plan aus? Ich überlege mir was Tolles. Dann werfe ich einen Blick in meinen Schrank, welche Vorräte ich habe. Hier einen Blick in meinen Gewürzschrank. Und Sie werden sehen, sieht schon ein bisschen verdächtig aus. Aufgrund dieser Maßnahmen modifiziert man erstmal den Plan. Also es gibt dann doch kein Pommes oder lieber Salat, weil noch genug andere Sachen dabei sind. Aus diesem modifizierten Plan erstelle ich dann eine Einkaufsliste. Und diese Einkaufsliste reflektiert genau meinen Plan, den ich tatsächlich habe. Ich weiß ja, welche Komponente ich wann brauchen werde in der nächsten Woche, um die Sachen entsprechend vorzubereiten. Ich habe einen Blick in meinen Schrank geworfen. Ich weiß, welche Vorräte ich habe. Alles ist super. 
Jetzt gibt es ein Problem. Und das eine Problem besteht darin, dass auch schon andere Leute gesagt haben, Culture eats strategy for breakfast oder planning for breakfast. Denn tatsächlich geht nicht so einfach, wie man sich das vorgestellt hat. Manchmal kommt das wahre Leben tatsächlich wirklich dazwischen. Im Beispiel meines Essensplans ist es jetzt nicht so jemand, sondern zum Beispiel mein Sohn. Denn jetzt ist schon ein Hamburger weg, aber ich habe auch noch eine Tochter. Es sind schon zwei Hamburger weg. Und wenn ich jetzt in meinen Schrank reingucke, dann stelle ich plötzlich fest, dass mein Schrank eigentlich gar nicht so toll ist, weil ich ganz viele Sachen sehr chaotisch gekauft habe und überhaupt nicht darauf reagieren kann, was ich eigentlich wie eine Veränderung jetzt in dem Bedarf, in dem Abfluss eigentlich ist. Dann gehe ich also in meinen Supermarkt des Vertrauens. Dort finde ich die Gewürze. Und plötzlich, wenn wir genau hinschauen, sehen wir schon an so einem Gewürzregal eine Art von Kanbahnsteuerung. Eine Kanbahnsteuerung hier nicht über Tafeln, aber über Plätze, die vorgehalten sind. Wir sehen also zum Beispiel einzelne Zeilen. Also jedes Gewürz steht in seiner eigenen Reihe. Und die Anzahl der Gewürze, die entsprechend verkauft worden sind, können wir daran sehen, an welcher Stelle sich denn hier diese Dose tatsächlich befindet oder wie viele Dosen da vorher Platz dabei sind. Solche Konzepte, solche Supermarktkonzepte, bei denen sehr definierte Verbrauchsmaterialien in einer bestimmten,
vorbestimmten Menge so existieren, dass sie weder ausgehen, aber dass sie auch regelmäßig nachgefüllt werden können. Und in der richtigen Menge sind solche Kanbahnsysteme. Wir sehen also tatsächlich, hier haben wir eine Form von visuellem Management. Jeder von uns könnte genau sagen, wie viele von den Gewürzen an welcher Stelle oder welches dieser Gewürze in welcher Menge entsprechend auch verkauft worden ist. Also ein solches Konzept, eine Visualisierung, das gleichzeitig dafür geeignet ist, Mikro-Management aufzuheben und trotzdem sehr leistungsfähig auf große Veränderungen reagieren kann, ist ein Kanbahnsystem. Heute reden wir ja nicht nur darüber, dass wir ein Kanbahnsystem in der Form haben, hier von der Produktion, sondern wir wollen ja auch in Verwaltungskonzepte rein. 

Und tatsächlich werden Kanbahnsysteme sehr häufig in Produktionssysteme eingesetzt. Die wesentliche Herausforderung besteht wirklich darin, in Serviceprozesse reinzugehen. Serviceprozesse, wie sie zum Beispiel die Softwareentwicklung darstellen, aber eben auch andere Verwaltungsprozesse, die da sind. Und wir haben schon eine ganz gute Vorstellung, wenn wir an unseren Essensplan denken. Wir brauchen also irgendwo eine Idee, dass, in welcher Menge wir welche Arbeit eigentlich erledigen möchten. Im Kanbahn wird sowas als Backlog dargestellt. Also das sind die Sachen, die ich noch erledigen muss, die aber vorhanden sind, von deren Existenz ich auch entsprechend weiß. Ich weiß auch, dass zum Beispiel ein Mittagessen, einen bestimmten Lebenszyklus durchläuft, also wann ich welche Dinge machen muss. Das sind schon erste Voraussetzungen ganz gut für Kanbahn. Noch ein kleiner Hinweis. Wenn ich über Serviceprozesse rede oder Verwaltungsprozesse, dann müssen wir uns klar machen, dass im Gegensatz zu den materiellen Prozessen, also dem, wo ich tatsächlich einen LKW da produziere, dass diese Serviceprozesse immer die Interaktion an einer Stelle mit dem Kunden erfordern. Serviceprozesse, das ist sozusagen die Definition. Wenn in dieser Wertschöpfungsstufe der Kunde nicht da ist, ist dieser Serviceprozess unsinnig, weil er nichts produziert. Weil was soll er machen? Er braucht einen Adressaten oder einen Kontakt mit dem Kunden. Serviceprozesse oder Dienstleistungsprozesse oder Verwaltungsprozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass sich das, was ich tatsächlich erledige, typischerweise nicht sichtbar machen kann. Es gibt so ein Kanbahnsystem. Das sind zum Beispiel Posteingangsfächer oder Postausgangsfächer. In der Digitalisierung ist es schwieriger, aber man kann es versuchen, entsprechend abzubilden. Und sobald eine bestimmte Menge an Elementen da sind, ich denke mir an das Regal von den Gewürzen im Supermarkt, würde es überfüllt. Also ich kann nur eine bestimmte Menge Daten ablegen und ich kann nur eine bestimmte Menge auch entnehmen. Sobald ich einen Mindeststand habe, wird wieder eine neue Bestellung, ein neuer Vorgang ausgelöst. Und diese Idee, die kann man sich eigentlich zu Nutzen machen, dass wir auch eine andere Methode der Visualisierung nehmen. Zum Beispiel eben das Bild, das ich eben schon mal gebracht hatte, mit den Post-it-Elementen. Lassen Sie uns noch mal ganz kurz überlegen, was es denn eigentlich bedeutet, was wir jetzt sozusagen aus der Produktion mitgenommen haben und aus unserem Besuch beim Supermarkt. Wir wollen also die Wertschöpfung visualisieren. 

Also Kanban ist ein visuelles Tool, das wir haben. Es gibt so ein paar Voraussetzungen. Denken wir wieder an das Regal, das nicht überfüllt sein darf, das aber auch nicht leer sein darf. Wir müssen also den Arbeitsvorrat, also die Menge der notwendigen, unbearbeiteten Aufgaben begrenzen. Also nicht immer noch mehr dazu packen. Das ist manchmal Horror-Vakui. Und ich weiß, gerade in Verwaltungsprozessen ist es ganz, ganz schwierig, gerade gegenüber den Vorgesetzten zu erklären, dass, wenn der Schreibtisch leergeräumt ist, man eigentlich genau perfekt unterwegs ist und nicht, wenn der Schreibtisch übermäßig gefüllt ist. Wir haben eben gesehen, dass wir beim Zielprinzip sehr stark diese Rhythmisierung brauchen. Der Arbeitsfluss sollte also in gleiche Abschnitte zu unterteilen sein. Gleichzeitig sollen die Prozesse transparent sein. Und ein wesentliches Element, nämlich diese Zyklizität von Wiederholungen, äußert sich darin, dass wir zum Beispiel Reviews oder Retrospektiven machen. Im Supermarkt machen das die Mitarbeiter von der Logistik. Die schauen nach, welches Regal leer ist. Und wenn ein Regal leer ist, wird aus dem Lager neues Material nachgeliefert, aber nur so viel wie in das Regal tatsächlich zum Gründen reinpasst. Ein wesentlicher Aspekt der Reviews bzw. und der Retrospektiven ist die ständige Verbesserung des Lernauserfahrung. Das sind die Kanban-Prinzipien, die wir im Wesentlichen haben. 

Für mich ganz wichtig, Rhythmisierung und Begrenzung des Arbeitsumfangs, weil dann kommen die anderen Punkte von alleine. Schauen wir uns also mal ein solches Element an. Häufig wird ein Kanban-Board einfach vorgestellt, dass man sagt, ach, du hast irgendwo Backlock, dann klebt doch dein Post-its dahin. Und dann einigst du dich mit dem Team auf einen bestimmten Start. Und vom Start geht es weiter in Work in Progress. Und wenn du dann deine Arbeit erledigt hast, schieben sie das auf fertig und alles ist erledigt. Ich würde vorschlagen, etwas weiter zu gehen, denn mit dieser einfachen Einteilung kommt man nicht schrecklich weit. Warum nicht? Weil wir ja hier unser Zielprinzip haben möchten. Also, wer zieht fertig? Das muss eine Dienstleistung sein, die bei einem Kunden einen Nutzen tatsächlich generiert. Und deswegen ist es mitunter hilfreich, diese Spaltenanzahl ein wenig zu erweitern. Nämlich der Startpunkt wird gesetzt. Der Work in Progress braucht eine regelmäßige Review über das, was erreicht worden ist. Kann deswegen in einen zweiten Status gehen, bevor es in den Final-Check geht und dann in die Auslieferung, also fertiggestellt wird. Was wir hiermit bewirken können, ist so ein bisschen Systemtheorie. Das sieht zwar hier nicht so Systemtheoretisch aus, aber tatsächlich verbirgt sich dahinter die Idee, dass man über Störungen auf diesem Kanban-Board auch erkennen kann, an welcher Stelle es denn hakt. Wer es dann wissenschaftlich haben möchte, das ist die Theory of Constraints. Das ist so eine Engpass-Theorie. Wir sehen also, dass die Leistungsfähigkeit an der ganzen Wertschöpfungskette von ihrem schmalsten Bereich, also dem Bereich mit dem geringsten Durchsatz tatsächlich bestimmt wird. Wenn wir uns das also anschauen, ein solches Board, der ich jetzt gerade etwas erweitert habe, dann steht also im Wesentlichen beim Fertigstellen das Lieferdatum. 

Wir müssen uns also klar darüber werden, was in unseren Prozessen die Durchlaufzeit ist, die gesamte Durchlaufzeit. Und das Wesentliche, damit wir den Projekt- und Prozessfortschritt entdecken können, ist die Taktung der jeweiligen Phasen. Also es geht nicht darum, das eine Post-it zu kleben, sondern es geht darum, Bewegung in diese Post-its reinzubringen und sie regelmäßig weiter fortzuschreiben. Ja, dann könnte das so aussehen. Und manchmal wird es dann passieren, dass man vielleicht einen Start verzögert oder nicht vollständig weiter nach vorne geht. Und das sind dann eben genau diese Punkte, an denen Bemerkungen gemacht werden können. Diese Engbräser zum Beispiel identifiziert werden können, um dann zu überlegen, wie man weiterkommt. Das Zweite, was vielleicht auffällig ist, ich würde empfehlen, auch solche Arten von Swimlanes zu machen. Dass also nicht alles, was zum Beispiel in den nächsten Prozessschritt reinkommt, auch wieder weitergebracht wird, sondern dass der einzelne Prozess wirklich dargestellt wird. Ja, und damit komme ich auch schon fast zum Ende. Denn was sind eigentlich Hindernisse? Ich habe gerade über die Vorteile geredet und wir sehen, dass wir damit eine ganze Menge Bewegung reinkriegen können. Wir sehen allerdings auch, dass Service-Prozesse wirklich sehr genau geplant und überbracht oder dargestellt werden müssen, überhaupt überlegt werden müssen, wie man sie entsprechend abbildet. Denn wenn man nur Methoden aus diesen agilen Frameworks mitnimmt, dann wird das Team nicht
agiler, sondern es wird verwirrter, weil zum Beispiel die Zielorientierung fehlt. Man braucht also, und das ist mir an dieser Stelle ganz wichtig, einen Kunden, den Kontakt, also die Geschwindigkeit, mit dem dieser Prozess läuft, nicht möglichst schnell, sondern möglichst passend im Takt, also möglichst synchron. Und das sind eben die Just-in-Time-Kriterien, die sich auf den Grundkoppelpunkt eben entsprechend beziehen. 

Der zweite Punkt ist, die wahrgenommene Aufgabenüberlast. Ja, also nicht möglich viel auf das Board draufschreiben, sondern das Backlog systematisch pflegen und die unerledigten anstehenden Arbeiten entsprechend priorisieren. Das dritte wäre der Punkt, dass die fehlende Systematisierung da ist. Ein Kanban-Board alleine, ohne das Einführen dieser anderen Elemente, ohne das Herstellen des Uhrwerks, das ich gerade erwähnt hatte, dass diese Prozesse ineinander greifen, wird es sich nicht lohnen. Auch hier gilt es, oder ist es zumindest ratsam zu unterscheiden, was sind denn Wiederholtätigkeiten. Wiederholtätigkeiten kann nicht eine Zeit zu borden. In den projekteähnlichen Eigenschaften, das sind Einmaligkeiten, eignet sich dieses Kanban-Board in dieser Form nicht. 

Das wären meine Ideen, mein Impuls. Ich freue mich sehr auf Fragen. Ich kann nur sagen, Sie kennen diese ganzen Sprüche. Wenn also wirklich dann der Überraschungseffekt zuschlägt, macht das Beste raus und warum aus dem Hai nicht mal ein Fischbrötchen machen. Vielen Dank und ich freue mich sehr auf die Fragen.