Lab-Häppchen: Fit für die Zukunft: ganzheitliches Wissensmanagement als Baustein der agilen Organisation

Ich habe mich sehr viel mit dem Thema Wissensmanagement in meiner Dissertation befasst und habe gedacht, da könnte ich doch hier heute mal einen kleinen Input dazu geben.
Im Hintergrund auf dem Foto seht ihr mein kleines aber feines Team. Wir machen auch so viel mittlerweile mit dem Agility Lab und dann habe ich gedacht, das ist heute ein guter Moment, um ein Foto aus dem Workshop zusammen mit Martin hier in den Hintergrund zu geben, weil natürlich auch Workshops eine sehr gute Methode im Business Management sind. Aber da würde ich dann gleich nochmal näher drauf eingehen. 

So, warum ist eigentlich Wissen als Ressource überhaupt so wichtig? Ich habe da irgendwie so einen ganz plakativen Tassenspruch dazu gefunden, der das tatsächlich nicht mal richtig gut ausdrückt: Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch ihren Gebrauch vermehrt. Wir haben ja die anderen Ressourcen mit Arbeitskraft und Boden und Kapital und das wird ja alles eher abgenutzt.Und der Wissen, wenn man es braucht, vermehrt sich und das ist natürlich auch was, wovon eine Organisation nachher am Ende profitieren kann. Und auch es gibt bis heute, glaube ich, keine anderen Ansätze dazu, wie das Wissen nachher am Ende den Wettbewerbsvorteil bringt. Jetzt so in der freien Wirtschaft, aber natürlich vielleicht auch für Universitäten. 

Ich habe euch mal das Eisbergmodell mitgebracht. Es wurde vorhin schon angekündigt, wir betrachten heute schwerpunktmäßig explizites und implizites Wissen und die Unterscheidung. Es gibt ja verschiedene Wissensarten. Ich habe mich damit sehr intensiv auseinandergesetzt und explizites Wissen findet auch hauptsächlich auf der Sachebene statt. Das heißt, das sind Zahlen, Daten, Fakten, Dinge, die irgendwo geschrieben sind, die wir lesen können, die wir in Bibliotheken nachschlagen können, die wir googeln können, einfach auch Wissen, das wir ganz bewusst suchen und finden können, das klar formuliert ist, das man lesen kann, das man einfach so für sich aufnehmen kann. Und auf der anderen Seite haben wir über 80 Prozent verborgen, das ist ein schwer formulierbares Wissen. Wissen, das implizit vorhanden ist, also so unterschwellig, Erfahrungswissen zum Beispiel. Oft weiß der Besitzer überhaupt gar nicht, dass er dieses Wissen hat. Das besteht hauptsächlich zum Beispiel eben aus Gefühlen, Bedürfnissen, Werte, gegebenenfalls Motive. Also einfach viel, was auch auf einer emotionalen Ebene stattfindet und damit natürlich auch auf einer sehr unbewussten Ebene. Und trotzdem ist natürlich dieses Wissen auch sehr, sehr wichtig für zum Beispiel eine Organisation, auch in unserem Falle vielleicht für die Universität, weil nicht nur das Fakten, Zahlen, Datenwissen ist natürlich wichtig, wenn es darum geht, Wissensmanagement zu betreiben und Wissen auch als Ressource ganz gezielt zu managen und damit gezielt umzugehen. Aber auch das implizite Wissen natürlich, weil jedes Mitglied partizipiert jeden Tag an einer Organisation und macht damit Erfahrungen. Und diese Erfahrungen im Umgang mit anderen Menschen, wie tickt eigentlich eine Organisation, wie tickt die Universität, wie agiert die Universität, das ist natürlich wertvolles Erfahrungswissen, das aber tatsächlich eher sehr personengebunden stattfindet, wie in der Regel nicht irgendwo niedergeschrieben steht oder formuliert wurde und oft auch schwer formulierbar ist. Und deswegen gilt es natürlich auch ganz besonders, dieses implizite Wissen ins Wissensmanagement mit einzubeziehen und versuchen, das dann auch zu teilen und formulierbar zu machen. Und dann erst entsteht eigentlich ein ganzheitliches Wissensmanagement.

Ich möchte euch für das Thema Wissensmanagement heute die Wissensspirale vorstellen oder auch bekannt als das Seki-Modell. Die Wissensspirale wurde entwickelt von den zwei Japanern, Nonaka und Takoichi, schon vor vielen, vielen Jahren und wurde herangezogen, um Wettbewerbsvorteile von japanischen Unternehmen im Vergleich zu anderen westlichen Unternehmen zu erklären. Und deren Ansatz war eben genau dieses implizite Wissen als das Zünglein an der Waage für diesen Wettbewerbsvorteil. Wir haben verschiedene Ebenen in dieser Wissensspirale und eine, sage ich mal, gewisse Prozesse, die durchlaufen werden. Wir starten mit der Sozialisation, dann die Externalisierung, Kombination und Internalisierung von Wissen. Ich gehe gleich nochmal auf das Ausführliche drauf ein. Und diese Spirale, deswegen auch die Spirale, das heißt, es läuft immer wieder ab, dieser Prozess. Und dadurch wird dann auch eben Wissen potenziert und die Leistungsfähigkeit eben auch von Unternehmen damit potenziert. Im Rahmen der Sozialisation, wir haben dort die Ebene eben schwerpunktmäßig implizites Wissen.
Man findet zum Beispiel, wenn jemand neu in ein Unternehmen oder eine Organisation kommt. Jemand kommt zum Beispiel neu an die Universität, neue mitarbeitende Person und hat vielleicht so die ersten Wochen. Und dann sollte ja im Unternehmen auch sozialisiert werden oder in der Organisation. Das heißt, es werden da auch Erfahrungen idealtypischerweise ausgetauscht. Es werden hoffentlich Einarbeitungsprozesse stattfinden, in denen dann auch durch Nachmachen und Abschauen die Praxis imitiert wird oder gelernt wird. Und dadurch wird quasi Handlungswissen am Ende verbreitet. Das findet im Rahmen der Sozialisation statt.
Da ist natürlich gerade dieses Erfahrungswissen schon ein sehr elementarer Teil. Da geht es dann schon zum Beispiel los, wie tickt zum Beispiel die Universität? Ich sage immer gerne das Beispiel, jemand kommt aus der freien Wirtschaft zu uns an die Uni und stellt dann fest, oh Gott, hier geht gar nichts voran. Was ist das hier eigentlich?
Und deswegen ist es sehr, sehr wichtig, dass eben gerade auch, wie tickt so eine Organisation, wie die Philosophie.
Die Universität ist ein, wie man es ja gerne auch mal so hört, ein Tanker. Und man braucht dafür viele Dinge, viel Geduld.
Und das ist zum Beispiel eben so ein Erfahrungswissen, das Menschen aus langen Jahren Arbeit da gesammelt haben.
Und das dann vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle zum Beispiel zu einem gewissen Gelassenheit vielleicht oder Akzeptanz eben aufführt, wenn es vielleicht nicht ganz so schnell vorangeht. Aber auch natürlich das Wissen, und das finde ich auch immer sehr, sehr essentiell und auch teilweise sehr, sehr zeitraubend, und den rufe ich an, wer kann mir helfen oder wer ist zuständig für irgendwas. 

Das ist auch Wissen, das ganz, ganz oft nur personengebunden vorliegt und nicht irgendwo ausführlich dokumentiert.
Und das heißt, jeder macht da seine eigenen Erfahrungen für Zuständigkeiten und so weiter. Und das wird auch selten zum Beispiel eben aufgeschrieben, sondern ist in der Regel als personengebundenes Wissen vorhanden. Dann geht der nächste Schritt, wenn die Person sozialisiert ist, wenn sie die Erfahrungen gemacht hat. Das hat Erfahrungsaustausch stattgefunden, es wurde Handlungswissen generiert, findet dann am Ende oder im nächsten Schritt die Externalisierung statt. Das heißt, das Wissen wird idealtypischerweise, wir gehen ja von einem Modell aus, wird artikuliert in Form von Konzepten, Modellen, aber auch Metaphern. Das heißt, da geht es dann darum, dieses implizite Wissen, das personengebunden ist, zu verschriftlichen, zu dokumentieren und eben dadurch, eben dieses explizite Wissen durch dieses Artikulieren eben auch niederzusehen zu erzeugen. Das heißt, es geht scherpunktmäßig um die Dokumentation von Wissen. Das heißt, es in dem Moment findet nicht wie in der Sozialisation ein Austausch von Mensch zu Mensch statt, sondern eben von Mensch zu Medium.

Ein gutes Beispiel wäre, ich komme da nachher noch mal ganz kurz darauf zu sprechen, wenn ich vielleicht noch kurz was dazu zu sagen, wie wir denn Wissensmanagement auch im Hochschulsport betreiben, zum Beispiel, wenn Anleitungen geschrieben werden oder How To's. Also es gibt ja Menschen, die haben ja irgendwie Handlungswissen im Ablauf, wie geht, wie macht man etwas oder wie geht man dabei vorgewonnen. Und dann kann das in Form zum Beispiel von Round Two's niedergeschrieben werden. Das wäre dann so eine Form der Externalisierung. Dann wäre der nächste Schritt die Kombination von Wissen. Das heißt, es soll Wissen miteinander verbunden werden. In dem Fall geht es darum, Wissen zusammenzufügen, zu kategorisieren, zu kombinieren, auch einzuordnen und dadurch am Ende von Medium zu Medium neues Wissen auch eben zu schaffen. Das heißt da auch, wenn Wissen in dem Fall, wenn es zum Beispiel einfach einen Ordner gibt, wo ganz viele How To-Anleitungen und so weiter drinstehen, wie laufen welche Prozesse ab, dann wäre da eine Kombination von Wissen gegeben und dann wäre am Ende nachher in diesem Ordner drinnen alles Wissen, wie alle Abläufe im Hochschulsport funktionieren, zum Beispiel. Das wäre die Form der Kombination des Wissens.
In dem nächsten Schritt die Internalisierung. Das ist so dieses Learning by Doing. Wenn wir jetzt wieder bei jemandem sind, der vielleicht einen Prozess neu übernimmt oder eine Aufgabe neu übernimmt und sich da so einarbeiten muss, dann holt er sich vielleicht so eine How To-Anleitung aus unserem Ordner und guckt, wie geht denn der ganze Prozess,
wo muss ich mich dann wie durchklicken. Klassische Beispiele sind natürlich auch die How To-Anleitungen, die ich übrigens sehr gut finde, vom Tick. Die haben da ja auch, wie alle Vorgänge und Prozesse, How To-Anleitungen.
Wenn ich meinen E-Mail-Account viermal eingerichtet habe, dann ist das so Learning by Doing und dann weiß ich es
nachher selber. Das ist die Internalisierung, wenn das dann in so eine Form von Automatismus übergeht. Das heißt, da geht es vor allem um die praktische Anwendung. Man liest, wie das geht.

Und wendet das Ganze dann praktisch an und durch die regelmäßige Anwendung wird dann von diesem, dieses explizite Wissen in Handlungs- und Erfahrungswissen überführt. Und das wäre natürlich das Ziel, dass dann diese Automatismen entstehen und wenn dann wieder jemand zum Beispiel neu in die Organisation reinkommt, geht es dann am Ende nachher darum, dieses Handlungswissen wieder weiterzugeben oder jemand geht auf eine Fortbildung und bringt
dann am Ende nachher den anderen Kollegen bei, wie es denn funktioniert, wäre genau der gleiche Prozess. Da wäre auch wieder diese Wissensspirale anzuwenden. Wichtig ist einfach, nochmal zusammengefasst, diese Unterscheidung von diesem impliziten Wissen.

Gerne ist das auch im Zuge dieser Wissensspirale, wird immer gerne dieses Beispiel des Fahrradfahrens verwendet. 
Also das ist tatsächlich sehr, sehr schwierig, genau zu beschreiben, wie geht Fahrradfahren? Wie halte ich da mein Gleichgewicht? Also man kann natürlich klar sagen, du musst das machen und da und die Pedale stellen und
so weiter, aber wie halte ich das Gleichgewicht? Erklär das mal jemandem. Das ist implizites Wissen, das ist einfach Learning by Doing am Ende nachher und man probiert es, man hat sich dann angehört zu ein paar Eckdaten und Fakten und nachher kommt am Ende die Performance raus und dann fällt man halt viermal um und beim fünften Mal fährt man
geradeaus weiter. 

Genau. Ja, worum geht es eigentlich beim Wissensmanagement oder was ist auch der Kern?
Ich habe es vorhin schon mal ganz kurz gesagt, ich würde es gerne nochmal zusammenfassen. Warum ist Wissensmanagement und auch der gezielte Umgang mit Wissen in einer Organisation so elementar? Wir sehen das hier am Anfang mit diesem Wegweisern. Also es gibt einfach immer wieder Weggang aus einer Organisation, es gibt Umzüge und es gibt natürlich auch Wissen, das bleibt. Und das größte Ziel natürlich an der ganzen Geschichte ist, dass das Wissen der Organisation natürlich erhalten bleibt. 
Wie geht etwas? Wie gehen Abläufe, wie gehen Prozesse und oft sind natürlich auch bei uns in der Verwaltung
sehr, sehr viele Spezialisten für ihre Vorgänge vorhanden und damit ist natürlich auch das Risiko immer sehr, sehr groß, dass Wissen verloren geht, wenn Menschen ausscheiden, aus welchem Grund auch immer. Das heißt, es sollte eigentlich versucht werden, auch eben so viel wie möglich Wissen zu artikulieren, zu kombinieren, zusammenzutragen, sodass dann auch da eine gewisse Nachhaltigkeit und Personenunabhängigkeit besteht.

Wie kann das dann am Ende nachher gelingen?
Es gibt verschiedene Instrumente, mit denen eben auch Wissen dokumentiert oder auch vor allem kombiniert werden kann. Idealtypischerweise haben wir natürlich für die Vermittlung von Erfahrungswissen Stellendoppelbesetzungen
und schöne dreimonatige Einarbeitungsphasen. Das wäre natürlich idealtypisch, was aber leider natürlich bei uns in der Praxis leider selten der Fall ist. Und gerade dadurch, dass auch immer wieder jetzt vielleicht Stellen aufgrund von Fachkräftemangel mit nicht unbedingt 100% Fachkräften, eher vielleicht auch mal mit Quereinsteigern besetzt werden,
ist natürlich das Einarbeiten oder die Vermittlung auch von Erfahrungswissen essentiell.

Wie kann das Ganze dann stattfinden?
Da gibt es eben verschiedene Tools. Da werde ich auch gleich nochmal was dazu sagen. Ich werde mich auch eher mal auf die Tools beziehen, die wir an der Uni verfügbar haben. Wie kann so ein Wissensmanagement vielleicht auch in der Praxis aussehen? Das würde mich dann auch natürlich sehr freuen, wenn es am Ende noch die ein oder andere Idee gibt,
was kann man noch tun? Ja, wie sieht bei uns Wissensmanagement im Hochschulsport aus? Ich muss zugeben, ich habe auch lange Zeit gebraucht, um diese ganzen theoretischen Inhalte aus meiner Dissertation tatsächlich auch in diese Praxis überführen zu können, weil irgendwie ist ja immer alles so selbstverständlich vorhanden. Und irgendwie läuft ja immer alles. Und dann irgendwann haben wir mal festgestellt, auch ich hatte eine längere Krankheitsphase.
Wir brauchen ganz dringend minimal personengebundenes Wissen. Also das oberste Ziel bei uns, in dem, wie wir täglich arbeiten, ist einfach keine personengebundenheit von Wissen. Und wir versuchen eben das Wissen auch ganzheitlich zu managen. Das heißt, explizites Wissen gezielt zu managen. Wir machen das vor allem für uns mit Confluence. Da dokumentieren wir zum Beispiel unsere ganzen Team-Meetings. Da werden auch Team-Meetings vorbereitet. Das heißt, da gibt es Agenten. Da kann man sich inhaltlich dann schon mal darauf vorbereiten, damit auch die Meetings entsprechend konstruktiv laufen. Die Agreements werden entsprechend festgehalten.

Wir arbeiten auch mit Sync & Share, um dort auch kollaborativ arbeiten zu können. Das heißt, dort sind gewisse Dateien abgespeichert, an denen auch mehrere Menschen gleichzeitig arbeiten müssen. Zum Beispiel eine Excel-Tabelle für unsere Semesterplanung. Wenn wir die Programmplanung fürs neue Semester machen, haben wir dort unsere Belegungspläne abgelegt. Dann müssen auch mal drei, vier Menschen gleichzeitig darauf Zugriff haben. Liegt es auf dem Server, haben wir halt immer eine Schreibgeschütz-Situation. Und dann auch oft manchmal Speicherfehler. Und das funktioniert auch da unglaublich gut, dass wir dort uns mit dem unterstützen können, mit dem Sync & Share. Das wird ja vom KIT angeboten, auch für die Uni Stuttgart.

Genau. Dann nutzen wir auch regelmäßig das Concept Board, auch teilweise, um eben Meetings vorzubereiten. Aber eher auch für so Brainstorming-Geschichten. Das ist ja das digitale Whiteboard, das auch über die Uni verfügbar ist.
Und das heißt, vor allem, wenn wir zum Beispiel im Team-Meeting einen Aufruf machen, Ideen zu sammeln, dann machen wir das über einen gewissen Zeitraum hinweg, zum Beispiel im Concept Board. Und dann wird nachher abgestimmt, zum Beispiel, was machen wir dieses Jahr an der Weihnachtsfeier. Ganz benötige Geschichten auch.
Ideen zu sammeln, was brauchen wir für das ganze Marketing und so. Auch das machen wir zum Beispiel gerne über einen längeren Zeitraum hinweg so im Concept Board. Und dann kann die zuständige Person da immer wieder reingucken und gucken, was könnte man jetzt gerade vielleicht noch machen. Ich habe gerade ein bisschen Luft.

Genau. Dann für Events und Projekte arbeiten wir mit Trello. Da würde ich gleich nochmal ein bisschen ausführlicher drauf eingehen. Das haben wir leider so in der Form nicht an der Uni verfügbar, habe ich auch vorhin schon gehört, dass die Perspektive etwas schlechter ist. Und wir arbeiten ganz viel mit How-To-Dokumentationen. Also alle Prozesse sind bei uns dokumentiert. Und dann den Übergang zum impliziten Wissen zu klagen an dieser Stelle. Wir machen ganz viel auch eben mit Lessons learned. Das heißt, jede How-To-Doku enthält die Rubrik Tipps und Tricks für den, der das Ganze nach mir macht.

Was möchtest du dem Organisator der Veranstaltung raten für seine Organisation? Also das ist eine ganz wichtige Rubrik. Nicht nur die Daten und Fakten, wie geht etwas, Screenshots und so weiter, sondern auch immer Tipps und Tricks für denjenigen, der das Ganze im Nachgang umzusetzen hat. Dann sind wir natürlich auch viele Netzwerke unterwegs,
auch über unseren Hochsohlsport-Dachverband. Und wir haben jetzt angefangen, regelmäßig zum Thema Wissensmanagement Retrospektiven zusammen mit dem Agility Lab zu machen. Das heißt, einmal im Quartal treffen wir uns als Pflichttermin, eine Stunde in Präsenz und schauen uns an, wie haben wir das letzte Vierteljahr zusammengearbeitet, wo sind da die Möglichkeiten, das Ganze weiterzuentwickeln, um dieses wertvolle Erfahrungswissen auch auszutauschen. Und das ist auch immer wieder eine gute Möglichkeit, neue Mitarbeitende so ein bisschen auch onzuboarden. Weil die dann auch wissen, wie ticken wir und wie ist so das Team? Alle sind dann so zusammen in einem Raum und genau, eher so eine kreative Vorgehensweise, Vorgehensweise, wie auch eben unsere Teamworkshops, die wir jetzt auch schon mit dem Agility Lab und dem Martin Rosch gemacht haben. Wo würden wir gerne noch hin? Wir hätten gerne natürlich ein Tool für alles. So, noch mal so ein bisschen der Wunsch ans Tick.
So, Teams wäre toll, somit reicht 65. Da hatten wir schon ganz viel zusammen. Gerne würde ich mal noch für unseren Bereich eine Wissenslandkarte anlegen, also wo sitzt welches Wissen. Und ein ganz großes Anliegen von mir ist,
dass wir noch eine Datenbank erstellen mit Ansprechpersonen. So, dieses Erfahrungswissen auch noch zu dokumentieren. Das ist ganz kurz mal so ein Screenshot.

Ich gucke gerade auf die Uhr. Aber wir müssen bis zum Ende kommen jetzt langsam, bitte. Genau, das ist das Trello noch mal ganz kurz zum Ende, mit dem wir zum Beispiel jetzt gerade für unseren Campus Run arbeiten. Das sind gewisse Kärtchen, wo To-Dos drin sind. Wir können da auch Anhänge hinterlegen und gibt es auch in einer kostenfreien Variante etwas eingeschränkt. Aber sie ist sehr praktikabel und so koordinieren wir uns für Veranstaltungen und Projekte.
Das ist quasi unser Projektmanagement-Tool. Wer da noch mehr drüber wissen möchte, kann sich auch gerne im Nachgang noch bei mir melden.