Change-Kommunikation

Auch wenn ein Change keine Kommunikationsmaßnahmen enthält, hat er eine Change-Kommunikation: Eine sehr schlechte.

Was ist Change-Management in diesem Kontext nicht?

Das Ausarbeiten und Vereinbaren von Change-Requests im Verlauf des Projekts, die den Inhalt des Projekts oder einzelne Arbeitspakete betreffen.

Verändert dein Projekt bestehende Systeme, Prozesse, Verhaltensweisen oder Strategien oder macht „Was ganz Neues“? Dann ja! Dein Projekt braucht Change-Management, um die Veränderungen zu planen, strukturieren und organisieren, um so die Akzeptanz bei allen Beteiligten zu erhöhen und die Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Diese Unterlagen konzentrieren sich auf Change-Kommunikation. Denn: Grundlegende Rahmenbedingungen legen Universitätsleitung und Projekt-Auftraggebende im Rahmen von Vorgaben und Richtlinien fest. Der Handlungsspielraum der Projektleitung für Change-Kommunikation beinhaltet Werkzeuge wie Zuhören, Reden, Lesen und Schreiben. Diese Werkzeuge hältst du bei der Kommunikation mit Betroffenen, Projektbeteiligten, Auftraggebenden und sonstigen Stakeholdern in der Hand.

Die beste Begründung für Kommunikationsmaßnahmen ist die hohe Ablehnung. In der Regel lehnen zusammen genommen bis zu 95 Prozent der Betroffenen Maßnahmen grundsätzlich ab. Nur circa 5 Prozent würden dich unterstützen. Nutze die Methoden, um die Grenze von links nach rechts zu verschieben.

Zwischen den vielfältigen Projektthemen, wie Anforderungen der Stakeholder, Projekt-/Changezielen und Widerständen lohnt es sich, das Projekt auch mal aus einer anderen Perspektive zu betrachten: aus dem Blickwinkel deiner eigenen Interessen!

Was willst du (für dich) mit diesem Projekt erreichen?

Hilfreiche Leitfragen könnten sein:

1. Was will ich im Zusammenhang mit diesem Projekt erreichen?
   1. Was ist mein/sind meine persönlichen Ziele hinter dem sachlichen Ziel?
   2. Was steht für mich auf dem Spiel?
2. Welche Hauptbotschaft will ich transportieren?
   1. Was soll über mich gesagt werden?
   2. Wofür will ich stehen (welches Image strebe ich an)?
3. Wer sind die relevanten Player?
   1. Wer kann mir nutzen?
   2. Wen muss ich gewinnen um mein Ziel zu erreichen?

Wenn du diese Fragen regelmäßig durchdenkst und beantwortest, wird dir das helfen, dich selbst, deine Haltung und deine Motivation zu reflektieren.

Eine große Hilfe kann es auch sein, wenn du dich mit anderne Projektleiter*innen oder Personen mit einer ähnlichen Aufgabe austauschst. Vielleicht ist ja die Kollegiale Fallberatung etwas für dich.

Folgende Aufgaben warten darauf von dir gestaltet zu werden:

1. Erzeuge Veränderungsbereitschaft bei den wichtigsten Zielgruppen.
   (Siehe auch Punkt 6. Stakeholder.)
2. Lege Ziele für die Change-Kommunikation fest und kommuniziere sie.
   (Siehe auch Punkt 3. Ziele sollte man haben - besonders im Projekt.)
3. Mobilisiere Mitarbeitende und lass sie den Veränderungsprozess mitgestalten.
4. Lege Rollen für und Anforderungen an die Führungskräfte fest und mach sie dafür fit.
   (Siehe auch Punkt 6. Stakeholder.)
5. Erkenne die vorhandenen Machtstrukturen und Bedürfnisse deiner Stakeholder und handle entsprechend.
   (Siehe auch Punkt 6. Stakeholder.)
6. Erkenne Widerstände und gehe produktiv damit um.
   (Siehe auch Punkt 10. Umgang mit Widerständen.)

💡 Wenn du schon eine ausführliche Stakeholder-Analyse hast, kannst du diesen Abschnitt überspringen.

„Stakeholder sind alle internen und externen Personen und Gruppen, die von deinem Projekt gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“
(Zitat: Projekte leicht gemacht: Was ist ein Stakeholder?)

Das sind alle Personen die ein „stake“, also einen Anteil oder ein Interesse an deinem Projekt haben. Auf dem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss ist es unumgänglich, dass du dich mit den Interessen dieser Personengruppen im Kontext deines Projekts auseinandersetzt und soweit wie möglich bei deinen Entscheidungen berücksichtigst.

Klassische Stakeholder eines Projekts sind z. B. Auftraggeber*innen, Projektkund*innen oder Nutzer*innen und Mitarbeitende.

Um einen systematischen Überblick über die Stakeholder und deren Position und Einfluss für dein Projekt zu bekommen bietet es sich an, eine Stakeholderanalyse durchzuführen. Dazu kannst du dir folgende Fragen stellen:

Wann immer möglich, sollten konkrete Personen und Ansprechpartner*innen benannt werden, da einzelne Personen in der Regel besser eingeschätzt werden können als eine Gruppe von Personen.

Nachdem du nun einige Informationen über deine Stakeholder zusammengetragen hast, lohnt sich die Kategorisierung und Bewertung der Stakeholder. Dies erlaubt dir anschließend eine möglichst passende Kommunikationsstrategie für die jeweiligen Stakeholder(gruppen) festzulegen und damit deinem erfolgreichen Projektabschluss wieder ein Stück näher zu kommen.

Es gibt zwei übliche Kategorisierungen: 

1. Einfluss/Macht vs. Interesse am Projekt und daran, dass das Veränderungsziel erreicht wird
2. Betroffenheit vs. Beteiligung

Es lohnt sich, beide Kategorisierungen in Form von Portfolios durchzuspielen und die Stakeholder dort einzuordnen. So erhältst du als erste Hilfestellung Hinweise, wie engmaschig du das Kommunikationsnetz je Stakeholder stricken solltest und welche Kommunikationsform sich ggf. anbietet.

Abweichend oder ergänzend kannst du deine Stakeholder in die folgenden drei Gruppen einteilen, um deren Einfluss und Macht besser zu verstehen:

Die klassische Stakeholderanalyse beschwingt dich nicht? Vielleicht möchtest du ja alternativ lieber eine Kraftfeldanalyse durchführen?

Dazu identifizierst du treibende und hemmende Faktoren in den Ausprägungen schwach, mittel oder stark und ermittelst so die dynamische Kräfte-Balance in Bezug zum Veränderungsziel.
Daraus kannst du nun die Stakeholder identifizieren und konsequent entscheiden, mit welchen dieser Personen(gruppen) du eine Veränderungskoalition bildest.

Achtung: Die Stakeholderanalyse ist ein internes Dokument des Projekt(kern)teams und nicht zur Verbreitung gedacht! Solltest du diese Informationen dennoch veröffentlichen, mach dich gefasst auf Ärger, Diskussionen und beleidigte Kolleg*innen und Mitarbeitende – denn wer möchte schon gerne in die Schublade „Irritierte*r“ gesteckt werden?!

Und wie soll ich das anstellen?

Überlege dir:

Ein Beispiel, wie eine Kommunikations-Planung für „Freieis am Donnerstag“ aussehen kann, findest du hier:

Willkommen auf der Zielgeraden: Jetzt sprechen wir über den Kommunikationsplan. Er basiert auf der Stakeholderanalyse, bezieht Projektziele ein und ist gleichzeitig an die Phasen des Projektplans angebunden und mit diesen abgestimmt. Für deinen Kommunikationsplan steht dir eine große Auswahl verschiedener Kommunikationsformen zur Verfügung, die im vorherigen Absatz verlinkt sind und die du entsprechend deines Zieles und an die jeweilige Situation angepasst verwenden kannst.

An folgendem Beispiel kannst du dich orientieren, um einen ersten Eindruck zu bekommen, wie der Zusammenhang zwischen Stakeholdern und den verschiedenen Projektphasen, mit beispielhaften Kommunikationsformen, aussehen kann.

Überlege dir, wie häufig du welche der Maßnahmen wiederholst und welche Maßnahme zu welchem Stakeholder passt. Und: Mach dir lösungsorientierte Reaktionen zu nutze! Es ist nicht verkehrt, von einem Plan abzuweichen, wenn es für die Ziele erforderlich ist.

Wenn du das Rad nicht neu erfinden möchtest, kannst du dich an folgender Vorlage orientieren und deine ersten Kommunikationen planen. Aber sei ruhig mutig: lieber zu viel als zu wenig Kommunikation, denn auch wenn es aus deiner Perspektive so wirkt, als würdest du jeder Personen(gruppe) ausreichend Informationen zukommen lassen, ist das Thema für dein Gegenüber vielleicht ganz neu und er oder sie muss erst einmal ein grundlegendes Verständnis für das Thema oder Projekt entwickeln. Es genügt in jedem Fall nicht, eine Mail an alle Beschäftigten zu senden oder eine Website aufzustellen. Wenn du möchtest, dass die Betroffenen deinen Change unterstützen und Dein Anliegen wirklich verstehen, musst du sie abholen und mitnehmen.

Hier kannst du dir einen beispielhaften Kommunikationsplan anschauen, der verschiedene Stakeholder, Zeiträume und Kommunikationsmaßnahmen berücksichtigt. Du kannst den Plan gerne als Vorlage für deinen eigene Kommunikationsplanung benutzen und nach deinen Bedürfnissen anpassen: Beispiel Kommunikationskonzept

Um deinen Kommunikationsplan weiter zu verfeinern und deine Kommunikationsmaßnahmen noch erfolgreicher zu machen, sollten dich die folgenden Themen auch interessieren:

1. Emotionale Phasen der Betroffenen: Mache dir klar, dass es einen Zusammenhang zwischen den verschiedenen Projektphasen und den Reaktionen deiner Stakeholder auf diese Phasen gibt. Diese Reaktionen treten als emotionale Phasen auf. Je besser die Passung zwischen den Projektphasen und den emotionalen Phasen ist, desto gezielter kannst du die Kommunikationsformen für deine Zielgruppe(n) auswählen und deine Kommunikationsziele besser erreichen. Schau dir dazu in Ruhe die emotionalen Phasen an, die im nächsten Absatz dargestellt sind.
2. Umgang mit Widerständen
3. Schwierigkeiten und Lösungsideen in der Umsetzung

Achtung: Das Kommunikationskonzept ist (wie die Stakeholderanalyse) ein internes Dokument des Projekt(kern)teams und nicht zur Verbreitung gedacht! Solltest du diese Informationen dennoch veröffentlichen, mach dich gefasst auf Ärger, Diskussionen und beleidigte Kolleg*innen und Mitarbeitende - denn wer möchte schon gerne als „Multiplikator“ oder „nur indirekt betroffen“ kategorisiert werden?!

Die folgenden Abschnitte helfen dir (unter anderem) deinen Kommunikationsplan weiter zu verbessern.

Auch wenn Projekte unterschiedliche Ziele und Sachverhalte behandeln, ist ein Change für die Betroffenen und Beteiligten zuallererst eine unbekannte Neuerung. Veränderungen und Herausforderungen machen Angst. Diese Angst gilt es zu nehmen.

Angst ist eine Emotion und Emotionen verhalten sich bei einem Change genauso wie bei Trauer über einen Verlust. Werden derartige Emotionen nicht gut verarbeitet, bleiben die Betroffenen möglicherweise auf Jahre gelähmt und nicht leistungsfähig. Beim Change bedeutet das, dass eine Organisation bei schlechtem Management gute Mitarbeitende verlieren kann, entweder durch innerliche oder tatsächliche Kündigung.

Schau dir doch mal folgende Abbildung an. Überlege, ob du diese oder ähnliche emotionale Phasen bei einer Veränderung selber schon durchlaufen hast.

Eine alternative Darstellung der aufeinanderfolgenden Phasen zeigt das „House of Change“ unter diesem Abschnitt.

Beispiel für die emotionalen Phasen

Vielleicht hilft dir das folgende Beispiel die emotionalen Phasen besser nachzuvollziehen: Ein Unternehmen wechselt den Kantinenbetreiber.

Phasen der Veränderung im „House of Change“

Eine alternative Darstellung zu den Phasen der Veränderungen zeigt das .

Die ursprünglichen „Four Rooms of Change“ entwickelte der schwedische Psychologe Claes Janssen, um die verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses darzustellen. Anschaulich zeigt es, wie vier Einstellungen aufeinander folgen. Eine gute Begleitung des Changes (Wandels) nimmt die Betroffenen mit und führt sie von Raum zu Raum.

Die vier „Räume“ sind (von links oben gegen den Uhrzeigersinn):

1. Zufriedenheit
   Der Mensch hat sich in einem Grundzustand gut eingerichtet.
2. Ablehnung oder Verweigerung:
   Die kommende Veränderung wird nicht für wahr gehalten.
3. Verwirrung:
   Die Veränderung kommt unweigerlich, doch sie ist nicht einfach zu verstehen.
4. Erneuerung:
   Der Mensch arrangiert sich mit den Aspekten der Veränderung und hat von ihr gelernt.

Weil immer wieder Veränderungen auftreten und die vierte Phase mit der Gewöhnung in die erste übergeht, handelt es sich um einen Kreislauf.

Vorsicht vor falschen Ausgängen

Der britische Berater Paul Kirkbride erweiterte das Modell zum Change House. Vier Stellen fügte er ein, in die Menschen gelangen, wenn sie nicht richtig mitgenommen werden. Ganz konkret führt ein „Gefangensein“ in diesen Stellen zu einem Ausstieg aus dem System, z. B. in Form von innerer Kündigung.

1. Der „Sonnenbalkon“ neben dem Raum der Zufriedenheit lädt zum Verweilen ein.
2. Ins Verlies der Verweigerung geht es aus dem Raum der Ablehnung herunter.
3. Der Keller der Paralyse liegt direkt unter dem Raum der Verwirrung.
4. Ebenfalls vom Raum der Verwirrung führt der falsche Ausgang hinaus.

Umgang mit den Phasen

Das Beispiel zeigt, dass selbst Veränderungen, die mit dem Job vermeintlich nichts zu tun haben, große Wellen schlagen und Mitarbeiter in die Leistungsunfähigkeit katapultieren können.

Ein weiteres kleines Beispiel soll nochmal verdeutlichen, dass selbst scheinbar tolle, positive Veränderungen auf Widerstand stoßen können:

Selbst bei der beliebten Change-Maßnahme: „Jeden Donnerstag Freieis für alle Beschäftigten“, wirst du auf Schock, Abwehr und Frustration stoßen. Es wird Menschen geben, die emotional reagieren, weil sie donnerstags frei haben, eine Eis-Allergie haben, als Veganer Milcheis ablehnen, über die Vermüllung oder die Gesundheitsprobleme entsetzt sind. Insbesondere an der Universität Stuttgart herrscht eine ausgeprägte Diskussionskultur, sodass wenigstens die Tatsache, dass die Kommunikation über die Maßnahme nicht früher stattfand, die emotionale Reaktion auslösen wird.

Führungsphasen im Veränderungsprozess

(nach J. P. Kotter)

Einfacher wäre es ohne, aber: Widerstand ist normal und tritt bei jeder Veränderung auf. Wenn du dir dessen bewusst bist, kannst du gezielter mit diesem Widerstand umgehen und deine Ziele eher erreichen!

In der Abbildung werden einige Gründe für Widerstand aufgezeigt. Aus einzelnen Gründen kann sich eine ganze Mauer ergeben, die es zu durchbrechen gilt.

Widerstand enthält eine Botschaft. Diese Botschaft können die Ängste oder Bedenken der betroffenen Personen sein. Widerstand kann auch signalisieren, dass die betroffenen Personen die Voraussetzungen, den Sinn oder Zweck der Veränderung (noch) nicht verstanden haben. Wie wir im vorherigen Abschnitt sehen konnten, kann Veränderung sehr emotionsgeladen sein. Wenn Widerstände ignoriert werden, kann dies bei den beteiligten Personen zur Blockade des Vorhabens oder sogar zu (innerer) Kündigung führen.

Widerstände zu ignorieren kann also keine gute Lösung sein, außer du möchtest dich direkt von deinen Projekt-/Veränderungszielen verabschieden. Welches ist nun ein guter Weg, um mit Widerständen umzugehen?

• → Gib dem Widerstand Raum und erforsche seine Ursachen.
• → Suche das Gespräch – Widerstand kann auch zur fruchtbaren Unterstützung gedreht werden.
• → Zeige die aktuelle Notwendigkeit des Wandels auf und erzeuge Dringlichkeit.
• → Vermittle Hintergründe und den Sinn der Veränderungen.
• → Kommuniziere die Veränderungsziele transparent.
• → Mache die Situation durchschaubar und sorge dafür, dass die Stakeholder das Problem erkennen und bereit sind es mit dir zu lösen (Bewusstseinsbildung).
• → Zeige auf, worin der Nutzen für die Organisation, aber auch für jede Einzelperson, liegt.
• → Sei dir bewusst, dass du nicht immer jede*n überzeugen kannst und überlege dir, wie du damit umgehst. Reagiere entsprechend der Situation.
• → Beachte die „Emotionskurve“, bewahre gute Laune und kommuniziere, kommuniziere, kommuniziere...

Ein Blick unter die Oberfläche

Ein Eisberg-Modell zeigt anschaulich, dass über die Ebene der Fakten wenig erreicht werden kann. Das meiste spielt sich auf psychologischer Ebene ab. Bei den Gefühlen liegen die Hemmnisse und die Hebel für Veränderung können dort ansetzen.

In Projekten ist gelegentlich in unerwarteten Situationen Kreativität (und noch mehr Kommunikation 😉) gefragt. Die folgende Liste mit Schwierigkeiten und Lösungsideen ist dabei beliebig erweiterbar.

Schau dich doch mal im Fort- und Weiterbildungsangebot der Uni um.

Entstanden 2021—2022 an der Universität Stuttgart in einer Arbeitsgruppe von Isabelle Hooge, Benjamin Iber, Oliver Roll, Heiko Schulz, Ulrich Fries.